Interagir et coopérer
La première condition attendue, pour qu’un ensemble (une société, une entreprise, une famille) puisse se maintenir, est que les éléments qui le composent soient en capacité d’interagir et de coopérer. Il faut noter ici l’importance des échanges multiples et constants d’informations entre les éléments : individus, collaborateurs, leaders, mais aussi les lieux, les services ou encore les réseaux de toutes natures.
Choisir le chemin de moindre résistance
Ces échanges ont besoin d’être facilités. L’organisation doit être capable de les fluidifier offrant des chemins de moindre résistance pour économiser l’énergie, d’autant que ces échanges ont besoin d’être réactivés constamment. Il s’agit d’éviter la rupture ou de se retrouver face à une situation compliquée : blocage du flux informationnel et risque de fragilisation du tissu interactionnel.
Offrir le plus grand nombre de chemins possibles
Ces interactions seront facilitées si chaque élément se voit mettre à disposition un grand nombre de possibilités d’interagir via un grand nombre de canaux, en adéquation avec son propre référentiel (valeurs, croyances, expériences, éducation …) qui se doit d’être entendu et reconnu.
Permettre le dissensus
Permettre le dissensus, voilà bien un concept difficile à appréhender pour tout individu. La recherche du consensus qui préside à l’esprit de corps prévaut dans nombre d’organisations. Là où on entend “tout le monde est d’accord pour dire que … “, “l’ensemble est plus que la somme de ses parties“. Quelle place reste-t-il pour l’innovation ?
Si l’innovation est fille de l’émergence, autrement dit d’imprévisibilité, le consensus risque fort de refermer les champs du possible. C’est parce que chacun posera un regard différent sur une situation complexe et sera entendu dans sa différence que naîtra tout naturellement le dissensus, source d’innovation. Considérons chaque élément du groupe comme des éléments singuliers. Le groupe n’est, alors, ni plus que la somme de ses parties, ni moins que la somme de ses parties, le groupe est différent de ses parties. Et c’est justement ces différences qui feront toute la différence !
Pour une nouvelle régulation organisationnelle
Sur chacune de ces conditions, le système vivant propose un ensemble de solutions pour favoriser le flux des interactions en régulant les tensions.
INTERLIENCE a pour vocation de permettre la “co-naissance“ de l’innovation en s’adaptant à un environnement changeant et de plus en plus imprévisible pour :
• Rétablir la confiance en soi, éviter le découragement face à la difficulté de comprendre son environnement avec le risque de prendre des décisions inadéquates en voulant simplifier le complexe.
• Prévenir une perte d’engagement, une perte de sens, un repli sur soi ou un sentiment de méfiance, face à l’incompréhension des décisions prises, génératrices de conflits de valeurs, de clivages et de tensions, d’une remise en cause des informations et de la pensée logique.
• Eviter de s’épuiser à s’adapter dans un climat d’insécurité, incapable de prévoir le court et moyen terme.
• Eviter d’épuiser le collectif où la compétition remplace la coopération au risque de produire une ambiance sociale, professionnelle, familiale dégradée.